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“发展的一种方式是通过开拓销售途径。我们的产品销量一直都不是很好。其中的一个原因就是我们没有稳定的产品。产品的质量反复无常,时好时坏。我们也不提供送货服务,所以一旦我们整顿了质量问题和员工问题,我们接下来就要填充一些我们缺少的东西——营销支持。”这就是企业最根本的发源!它代表了什么?做值得做的事,追寻光荣的使命,这才能激发人去做不可能做到的事。使命取决于价值观,是个人的,而不是出自顾问之口,你的就是你的。麦塞的事业心为他克服艰难,找回尊严:“它给我一个机会证明自己不是全然不老实。我一直试图在各方面证明自己的诚实正直,无论以前曾有怎样的恶名声,在企业界和社会中,我们仍能达到自己所要的成功,感觉到自己真实的存在”。“拉里,我们所做的都是很简单的事情,不管是相关的客户服务问题、相关的员工问题、相关的产品问题,还是相关的业务经费问题,这些都是很简单的事情。我深深地信服这一点,而且我也经常对我的员工讲这些,全国最成功的企业并不是因为做出了一些新奇、异样或者重大的事情。就像您在研讨会上指出的那样,它们就是那些高度重视自己使命的公司。它们高度集中于工作重心,在企业中重复做一些简单的事情,而正是这些简单的事情才是客户和消费者所看重和欣赏的。这些也就是我们后来在旺佳食品公司所做的事情。这就是把客户作为发展的驱动力,而且是一些非常简单的事情:时间、关系、回复订单、高质量、对市场需求高度灵敏,知道商店需要摆放或进什么样的货物以及其他一些诸如此类的事情。”新葡京注册送79当然,索尼公司还有许多其他的伟大发明。其中一个最著名的就是随身听。它是由井深大发明的。井深大是索尼公司本身培养出的技术人才,因为他喜欢一边听音乐一边工作,但是他的老式电唱机和录音机都太重了,不能带到办公室。所以,他就在业余时间设计出了随身听。那些复杂的市场研究和专门小组也不过如此。而且,他们还犯了一些错误,例如,他们还在推行贝他(Beta)制大尺寸磁带录像系统的时候,家用录像系统已经占领了市场。当然,这种情况只有在人们疯狂创新的时候才会发生。为了跟上创新的快速步伐,盛田昭夫愿意接受这些偶尔出现的错误。

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“最后需要指出的很重要的一点就是,众所周知,KSTC是一个独立性的、非营利性质的机构。我们跟政府紧密合作,但是我们还不隶属于政府。我想这就是我们的优势。这不仅给了我们做事情的灵活性,同时也给了我们更多允许我们犯错误的空间。我们当然犯过错误,但是我们不怕犯错误,从错误中汲取经验教训,我想这一点在我们完成自己使命的过程中起了很大的作用。”托马斯?约翰?沃森在1914年成立了国际商用机器公司,他立即将一套迄今仍十分知名的企业理念灌输到每个企业成员身上去。这些理念就是:提供最好的客户服务,尊敬每一名员工,任何工作都要尽力为之。历史证明,国际商用机器公司在75年中一直都贯彻着这些理念。我们把这些理念叫做价值。这些理念是来自哪里呢?是沃森让员工们选出来的,还是他雇佣顾问得到的?都不是。它们来自沃森本人。为员工们提供培训和交流项目,让他们知道你想让公司更具创业精神的原因、创业行为的真正含义和他们应怎样把它应用到每天的工作中去。新葡京注册送79这里的关键在于,创业家们在实践使命的过程中,会同时将心力高度集中在他们的工作(即战略或计划)和如何去做好它(即文化或价值)。不管是通用汽车公司(General Motors)还是新兴的小企业,都要迎接这两方面的挑战。仅有精明的企业战略,而没有一套强有力的、连贯的企业文化是不够的。相反,再好的价值规范,如果计划很糟糕,也无济于事。当然,如果既不知道该做什么也不知道该怎么做的话,那就更难以为继了。

“在肯塔基科学技术公司,我们精心地为创业精神下了定义,试图向政府官员说明。我们现行的最有效的定义就是‘对产生创新性创造的新想法的无止境的追求’。从这个定义中,你可以得出很重要的几点。一个就是当创业家们认识到当前的障碍以及存在的问题时,他们不会被其束缚。从一开始,他们就不让这些问题把自己击垮。另外一点就是创业家或者创业组织不仅仅追求新想法,更重要的是他们还要创造出什么东西才行。不管是在一个公司的现行的发展中,还是在创造一个全新企业的过程中,这都是一个值得特别指出的观念。这个定义最重要的部分就在于它强调‘要创造新事物’!众所周知,你可能是个有创造力的人,但是你不一定能创造出东西。但是我们还必须向大家,尤其是公共部门做出强调的是,这个定义并不局限于那些创办新公司的群体。创造创业型经济需要全社会所有机构和所有企业共同努力,争取在管理过程中变得更有创造力。”早在20世纪70年代末我还在哈佛大学商学院读书的时候,就认识了罗恩?多格特。我还知道他的旺佳食品公司的许多故事。我喜欢他的故事,而且在2000年初的北加利福尼亚州,他也很乐意坐在那里一动不动地接受我长时间的采访。除了具备很多良好的创业素质外,他长期以来一直是个友善、亲切、诚恳的人。罗恩无疑是商场中的“好人”之一。“我们要围绕着世界PL这个理念对公司进行重组。这是常识性的,不是吗?我们观察了我们的产品和流通渠道,决定让产品经理以产品的开发为工作重心,让销售人员同工厂之间重新建立联系。这就是我们应该做的。我们会说:‘看,我们有自己的产品:彩色电视、录像机、录音设备和通信设备。公司拓展其多媒体产品和服务的领域,今后,公司不会满足于只销售电视,我们会为您提供有线和卫星的服务,让您在家里就可以享有各种服务——享受金融服务,参与互动电视,接受教育以及连接互联网。’如果我们还是在全球采取职能化管理的话,我们永远也做不到这一点。我们需要让公司里负责产品的工作人员同负责顾客的人员合作起来。”“一个企业从一开始就必须着重战略思考,如产品、市场优先权、未来发展方向为什么及未来重心为何?我们成功的一大要素在于始终保持焦点的一致。当两个人共同创业时,很自然会开始接受一些有酬劳的额外项目。我们只做了一次,然后我们想,做这个到底干嘛?所做这一切只会使我们分心!还是继续啃花生酱三明治,坚持做我们想做的事来得自在些。……当你讨论公司战略和发展方向时,首先归结到你的价值观、信仰与基本目标,然后是对产品和市场的真正理解。我的意思是,战略制定如果脱离产品、市场及其优先次序,我们将一无所获。我们表述任何一个组织,如公司或非营利机构,都不外乎两点,即产品或服务是什么以及为谁提供。”

“坦白地说,我们应该做的第一件事就是检查他们的行为,它说明了他们想要改变的决心。例如,汤姆森多媒体公司包括主席在内的所有员工都在致力于节省开支,这绝对是真的。所以,我首先要确认他们是否是那些只关心自己职位的人们。如果是的话,我就要问他们:如果你们想要改变自己的公司,你们准备好要首先改变自己吗?在公司亏损的时候,你是否只在意自己的职位呢?为了进一步检查他们的个人行为,我会问:‘你采用的方法是否是大公司经常使用的呢?你是否是在创建一个官僚机构呢?你是否使用了很多的报告?你自己具有这个意识形态吗?你必须要检查自己是否具有这些行为。因为,你要第一个为公司树立学习的典范。”1932年,松下电器集团成立14年后,松下幸之助又有惊人之举:他花了五年的时间把他的企业经营原则写成了一本名叫《松下公司管理哲学》的23页的小册子。这个小册子中蕴含了无数的管理和经营经验。所有的公司都可以从中汲取经验,他的经验就是生产市场所需的产品。此外,所有的工商管理硕士课程都应把这个小册子列入阅读书目。《纽约时报》上一篇名为《荒谬的专利》的文章(2000年3月12日)就引用了亚马逊公司为“单击”键盘的订书方法(就是按下键盘上的一个键)争取专利权的事情。这就是专利局无理性的选择什么可以或者应该授予专利权的开始。随着像亚马逊公司这样的电子商务发起者们开始争取专利权,人们也都开始一窝蜂似地争取专利权。以最近颁发的几项具有重要意义的发明为例:一种测量女人胸部来决定胸罩大小的技术(第5965809号专利),一种用激光来遛猫的方法(第5443036号专利),还有关于带着护膝挥动网球拍的指导说明(第5993366号专利)。你已经不能成立一家生产形状像美式足球的邮箱的工厂了,因为已经有人为它申请专利了!正如《时代周刊》的文章所说,“这个系统已经开始瓦解——完全失控。美国在以一个惊人的速度颁发专利权,每年都会创造新的纪录。它扩大了宇宙中可以授予专利权的东西的范围。”当然,在担心能否保持生机之前,必须让企业得以运行。但是本着“一分预防胜似十分治疗”的精神,考虑企业价值还是有必要的。企业的核心价值必须每天都要加强,在此,至少有三大因素影响你的企业价值的生机与活力:高层管理人士的日常行为,组织惯例与行为,以及员工奖罚制度。如果这些重要的“文化影响因素”都支持你的企业价值,企业的价值就会充满活力。否则,企业的价值就会迷失,随之而失去的是你为实现创业梦想而拥有的最佳保证。

例如,美国商业研究机构会议委员会(The Conference Board)《全面性》(Across The Board)杂志最近报道了一篇煽动性很强的文章,其中提出了相反的观点。文章题目为:《大学真的抑制创业精神的发展了吗?》另有一名英国教授表态,如果对这个问题的回答是肯定的,就太具讽刺性了。艾德利安?弗穆罕姆(Adrian Furnham)是伦敦大学商业心理学系的领导。弗穆罕姆举了一个很生动的例子,宣称说就好比水壶说茶壶黑一样,那些所谓的学术性大学和它们里面的“反商业的社会主义者”教授们正在扼杀年轻人的创业精神。而他的解决办法呢?就是把大家都送到商业院校去读书。新企业创办失败的首要原因并不是缺少资金,其实理由比这个更一般。那仅仅是因为你没有提供顾客想要购买的产品或想接受的服务,或者是没有足够的顾客来买产品以至于你的公司不能支撑下去。所以你要学会如何才能生产出顾客所需要的产品。还有就是你要到哪里学习这种能力呢?新葡京注册送79康格拉公司是当今世界许多大型企业中明智经营的杰出代表。它给我们的形象就是,如果你有很好的下属公司或刚获得的好公司,那么看在上帝的份上,就让他们自己管理吧。但是事实果真是这样的吗?于是我问多格特,多格特回答说:“但是康格拉一直在跟它的传统经营理念作斗争。从两年前它们购买我们公司的时候起,就已经开始转变IOCs的观念了。它们将公司分解成七八个大的分部,而不再是80个独立的IOCs。它们说有太多的IOCs了,不能完全管理照看过来,于是就改变那种经营理念了。但是它们始终有一个很重要的观念,就是坚持将做出的决定落到实处。除了你到它们那里请求批准资金和计划之外,你仍然是自己经营你的企业,至少是这样一种观念。”

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